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薪资与福利管理
http://www.hbrc.com  2012/8/17 15:35:22  来源:河北博才网

一、 制定薪资制度的指导原则

1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低(工资)生活线标准,反性别歧视、劳动加班等。
2. 考虑当地生活物价指数上涨,相应增加工资以保持原有生活水平。
3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4. 合理的职工报酬应达到:
(1) 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭;
(2) 能吸引有技能的人到企业工作;
(3) 能把有才能的人留在企业不流失;
(4) 能激励员工努力把工作做好,做到奖勤罚懒。
5. 根据劳动力市场价格,尤其同行业公司、类似岗位的工资水平,制定竞争性工资率。
目前,已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息,企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整,尤其关注过低的关键岗位或人员。
6. 适当考虑员工需求差异,薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间,考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
8. 在母公司财务管理总则指导下,全资子公司、控股子公司,执行母公司的工资管理制度;参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

二、 薪资制度

在美国,(蓝领)工人的报酬称为工资(wage),一般按小时计算;(白领)职员的报酬称为薪金(salary),一般按周、月、年计算。
1. 工资体系
(1) 职务工资制:
——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级,按等级规定工资标准。
——职务变动则工资相应变化。
——可能造成员工专业、技能固定在一个(种)岗位上。
(2) 技能工资制:
——按照一定职务的执行能力划分工资等级,每多掌握一种技能,则增加其工资额。
——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时,也给予相应的工资待遇。
(3) 年功工资:
——根据在本企业工作年限确定工资。
——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富,能力也越强、贡献也越大,相应地,工资与资历一致。
(4) 结构(结合)工资制:
多项工资制度的综合,例如:
结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴
2. 工资形式
(1) 计件(奖励)工资制。
按工作量多少计算工资。例如:
① 直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
② 递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)
所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)
③ 集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
——优点: 依实绩计酬,计算简单,能激发效率,减少管理负担。
——缺点: 易出现重数量、轻质量;过分加班赶货,打破正常工作秩序;共同性劳动易起争议。
——适合范围: 质量易测控,产品较简单,大批量或手工作业的行业、工种。
(2) 计时工资制。
按实际工作时间计算工资,工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率+奖金系数×超时数×小时工资率
其中,奖金系数在0~1间变动,反映不同的计酬策略。
——优点: 不易产生员工间成绩争议,产品质量较有保障。
——缺点: 不易激发工作主动性,会出现出工不出力现象,增加监督成
本。
——适合范围: 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
(3) 产值含量工资制。
类似于计件工资制,适合生产一线工人。
(4) 销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入,适合营销业务人员。其中,有两种形式:
① 底薪+销售收入提成;
② 无底薪的销售收入提成。
(5) 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
(6) 年薪制。适用于企业主要领导(董事长、总经理)。
3. 薪资方案制定
(1) 选择影响职务工资的因素。

职务工资确定因素及等级划分表① 企业根据自身情况筛选出(如上表类似)的付酬因素。
② 对上表的各项因素确定评分标准和总分大小,形成标准评分表。
(2) 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比,可以计算出每一个职务的得分。
(3) 把企业中的每一个职务的得分,按从大到小或从小到大排列,再划分出工资等级及相应的薪金数额。如:

评分与工资转换表


① 由上表可归纳出企业(职务等级)标准工资表。
② 工资等级合理划分:
——对大型企业,工资等级可能达到几十个之多。
——对中型企业,工资等级可以10~20个。
——对小型企业,工资等级可以在10个左右。
——本手册给出的是五类十八级方案,有较大适应性。
③ 确定等级间的级差,拉开等级间的档次。一般而言,在低级职务段相邻级差较小(如10元、15元),随 职务升高级差逐步增大,在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。
(4) 以上所议薪资一般指税后工资额,要由企业代扣代缴个人所得税,故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
(5) 加班工资只针对初级管理员和工人,而中高级职员加班是无偿
的。
(6) 对员工普调(增加、削减)工资方法。
① 同比例调整(如都增减5%),由此造成员工等级级差拉大。
② 等额调整(如都增减100元),由此造成员工等级级差缩小。
③ 不同比例、不等额调整,可保持级差,但操作复杂。
(7) 对员工工龄工资制定方法。
① 区分社会工龄和本企业工龄,社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
② 工龄工资可为一年 元,逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
(8) 考绩与工龄相结合。
① 考核优秀的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度可大些。
② 考核良好的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度略小些。
③ 考核合格的员工,则按一般标准(或下调、微调)调薪。
4. 薪资管理综述与策略
(1) 关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式,在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后,被管理学家归结为主要成功武器之一。
——优点: 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念,员工流动性最小。
——缺点: 唯资历是论,可能与真正的能力脱节,压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利,日本目前正逐步放弃它。
(2) 关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发,按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
——优点: 减少骨干职工的流动性,促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
——缺点: 职工要求公司强化培训,推动企业培训费用与工资开支互动增长。
(3) 管理者薪金制定策略。
① 对初级(基层)管理者,主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
② 对中级管理者,主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
③ 对最高级管理者,主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
(4) 企业生命周期阶段的薪资策略。
① 创业初期,职工尚不稳定,应以公平为主,着力提高企业总体平均工资水平,促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩,故工资等级差距不宜过大。
② 成长期公平与效率兼顾,拉开一定的收入差距,建立相对正规的工资制度,适度用业绩奖励调节。
③ 成熟期和衰退期以效率为主,激发员工工作热情以延缓企业生命周期,故应实施拉大收入差异的工资制度。
④当企业盈利较多时,可给员工普加工资;企业盈利较差时,可对员工削减工资。
(5) 国外心理学家研究表明,企业各级员工大多数(主观上)认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用,企业薪资制度应有一定透明度,可以让职工参与奖励决策,实行集体分配奖金制。
(6) 当工资制度不公平并难以调整时,可采取其他非薪资方式予以补偿。
(7) 随着时间的推移,企业定期对工资制度作出评估,并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处,应及时作出修正。

三、 年薪制

1. 适用范围
——企业的董事长、总经理。
——一般副职不实行年薪制。
副总经理(党委书记)是否适用,由董事会或上级决定;有的按总经理标准减半实行。
2. 报酬模式
年薪=基薪+加薪
(1) 基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模,以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2~4倍以内确定。
(2) 加薪。
——国外一般将企业利润的一定比例(如10%)分给管理者,即
加薪=企业利润×(分档)分红比例
——国内通常由多项工作业绩综合确定,如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
(3) 国内国有企业推广年薪制正处于探索中,具体操作上加薪一般封顶,规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1~3倍,经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
3. 财务处理
(1) 基薪直接进入企业成本(费用),并在企业工资总额中顺加。
(2) 加薪由企业从税后待分配利润中提取。
4. 具体操作要点
(1) 利润基数确定:
——原则上按上年实际完成核算。
——波动大的可按前2~3年平均数核定。
——或按董事会经营计划中的利润目标确定。
(2) 国内分红比例分档一般在6%~0.5%,视利润规模而定。
(3) 对经营者实行个人资产风险抵押制。
(4) 薪资发放:
——每月按职工人均工资预付,年终考核兑现。
——提取经营者收入不能当年全部领回,只能领取一半;另一半作为风险基金存入企业的经营者专户,每年积存,一直到经营者离位,届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
● 当经营者未能完成核定利润基数时,用风险基金补偿,补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时,则在下半年度的基薪中继续扣除,但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
● 已核定赢利基数又发生亏损的,以及不能完成减亏低限指标任务的亏损(国有)企业,经营者领导班子只能领取职工平均工资;连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职

四、 福利制度

福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。
1. 福利项目
一般包括:
● 职工意外伤害保险 
● 职工失业保险
● 职工养老保险 
● 职工医疗保险、大病统筹
● 职工个人财产保险 
● 带薪休假
● 提供职工住房或住房补贴 
● 免费午餐、职工食堂或伙食补助 
● 提供交通接送或交通补贴 
● 带薪培训或教育补助
● 本企业股份、股票或期权优先权
● 娱乐或体育活动
● 厂区整洁园林化,有益员工健康
● 家庭特困补助
● 家庭红白事慰问金、抚恤金
● 公伤残疾、重病补助
● 组织公司旅游,或提供疗养机会
● 节日礼物或优惠实物分配
2. 福利权利差异性
对以上这些福利项目不是供所有职工享受的,而分为:
(1) 全员福利,对所有职工享有的;
(2) 特种福利,如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇;
(3) 特困补助,针对特别困难家庭。
企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围,既要雪中送炭,又要锦上添花。
3. 弹性的职工自助福利计划
为最大满足不同职工的差异性福利需求,可借鉴西方企业做法,推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型:
(1) 附加型。在现有的福利计划之外,再提供其他不同的福利措施,供员工选择。
(2) 核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利,“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。
(3) 套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”,每个员工从中择其一。
在给定每个职工福利开支总额前提下,职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。

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