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员工激励机制
http://www.hbrc.com  2012/8/17 15:42:24  来源:河北博才网

一、 激励理论模型

1. 需求层次理论(美国心理学家A·H·Maslow)
——各需求包括:
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
● 被尊重的需求。如自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的),受人尊重(有威望、被赏识、受到重视和高度评价)
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
——在某一阶段上,人的多种需求并存,但只有一种需求取得主导地位。
——在不同时期,需求结构在动态变化,大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
——满足上行机制:尚未满足的较低层需求总是主宰的,只有在满足它之后,紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
——挫折下行机制: 高一层需求在未得到满足、受到挫折后,低一层次的需求重新成为主宰。
2. 激励—保健双因素理论(美国心理学家F.Herzberg)

激励因素(内在因素) 保健因素(外在因素)

工作成熟感 企业政策与行政管理
工作中的信任和赞赏 监督
工作本身挑战性和兴趣 薪资
工作职务的责任感 人际关系
工作的发展前景 工作环境或条件
个人升迁机会 工作安全感 
职务、地位
个人生活
——激励因素为满意因素,有了它便会得到满意和激励。
——保健因素为不满意因素,没有它会产生意见和消极行为。
3. 公平理论(美国J.S.Adams,1963)
Oa Ob 
Ia Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬,Ia为当事人的工作付出、投入,Ob为参照对象的工作所得、奖酬,Ib为参照对象的工作付出、投入。
(1) 当以上公式两侧相等时,当事人感到公平;
(2) 当以上公式左侧大于(〉)右侧时,当事人感到占了便宜,行为有:
——当事人产生歉疚感,从而更努力工作。
——当事人心安理得。
(3) 当以上公式左侧小于(〈)右侧时,当事人感到吃了亏,行为有:
——当事人争取更多的奖酬、待遇。
——当事人减少自己投入努力,如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
——当事人想要参照者工作干得更多。
——参照者心理上调节对这些变量的认识(类似于用阿Q精神),使之平衡。
——改变参照对象,求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
——在企业没法达到公平感觉时,当事人辞职,另谋高就。
(4) 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中,人们常常高估自己的投入贡献,低估别人的投入贡献,从而造成观察问题的系统偏差。
4. 综合激励模式(Potter和Lawlor) 


二、 激励措施
平台方案1: 目标激励
通过推行目标责任制,使企业经济指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。
平台方案2: 示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3: 尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。
平台方案4: 参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。
平台方案5: 荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6: 关心激励
对员工工作和生活的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7: 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8: 物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9: 信息激励
交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10: 文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11: 自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12: 处罚
对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、 激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。
1. 激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境。
2. 激励要把握最佳时机。
——需在目标任务下达前激励的,要提前激励。
——员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。
3. 激励要有足够力度。
——对有突出贡献的予以重奖。
——对造成巨大损失的予以重罚。
——通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。
4. 激励要公平准确、奖罚分明
——健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有亲有疏的人情风。
——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5. 物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合。
注重感化教育,西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6. 推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份,更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7. 构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离,鼓励一部分员工先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、 人才类别与激励

1. 人才模型
2. 激励对策
Ⅰ型人才: 高热情、高能力
这是企业最理想的杰出人才。
基本对策是重用:给这些人才充分授权,赋予更多的责任。
Ⅱ型人才: 低热情、高能力
这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向:
(1) 挽救性。
——不断鼓励、不断鞭策,一方面肯定其能力和信任,一方面给予具体目标和要求。
——必要时在报酬上适当刺激。
——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业,要与他们及时沟通。
(2) 勿留性。
——对难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才: 高热情、低能力
这是较常见的一种,尤其年轻人和新进员工。
——充分利用员工热情,及时对他们进行系统、有效的培训。
——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
——调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才: 低热情、低能力
对这类人才有不同的应对方向:
(1) 有限作用。
——不要对他们失去信心,但控制所花时间,仅开展小规模培训。
——首先激发其工作热情,改变其工作态度,再安排到合适岗位。
(2) 解雇辞退。

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